1-2-3-4 규칙

1-2-3-4 규칙

화이트칼라 노동자의 생산성은 블루칼라 노동자에 비해 측정하기 어렵다.

그러나 화이트칼라 노동력의 생산성에 대한 관심은 그 어느 때보다 높다.

경제가 서비스 중심으로 발전하고 공장 자동화 수준이 높아지는 추세라

화이트칼라 노동자의 생산성이 전체 성과를 좌우할 수도 있다.

결과물의 품질을 정확히 측정하기는 어렵지만 어느 조직이 생산적인지,

또 그렇지 않은지 정도는 구분이 된다.

이를 위해 주로 사용되는 말이 "고성과 조직"과 "저성과 조직"이다.

"고성과 조직"은 모든 분야에서 탁월한 성과를 내기 위해 조직 내외에서 모든 노력을 기울인다.

반면 "저성과 조직"은 조직 내부에만 시각이 한정돼 있고 내부의 정치적 문제로 성과 향상이 이뤄지지 않는다.

이런 구분도 개인적인 기준에 따라 모호한 측면이 있다.

그래서 고안된 방법이 ‘1-2-3-4’ 규칙이다.

이를 이용하면 조직의 생산성 정도를 간단히 알 수 있다.

‘4’는 조직 내 직원 간 교류에 소요되는 비용이 총 40%를 차지한다는 뜻이다.

이 비용은 조직을 유지하고 사업을 영위하는 한 반드시 필요한 필요악과 같은 비용이다.

각종 회의, 직원들 간의 사담, 점심 시간 등이 포함된다.

일부는 단순한 시간 낭비인 경우도 있지만, 업무 활동을 하기 위해 불가피한 것도 있다.

이런 비용이 무려 40%에 달한다. 일주일로 치면 이틀 분에 해당한다.

이 숫자가 너무 높다고 느낄 수도 있겠다.

그러나 다수의 연구에 따르면 이 수치는 낮아지기는커녕 오히려 증가하고 있다고 한다.

IT와 자동화 수준의 발달로 직원 간 교류에 소요되는 비용도 낮아질 것으로 생각되지만

업무 시스템이 바뀌어도 조직 문화는 그대로이기 때문에 이 수치가 좀처럼 낮아지지 않는다.

‘3’은 조직 내 약 30%의 직원이 일상적 업무만 수행한다는 사실을 말한다.

이런 일상적인 프로세스나 업무 활동은 회사 성공 여부를 결정짓지 않는다.

IT나 인터넷을 활용해 일상 업무를 자동화하려는 노력도 많이 시도됐지만,

실제로 이런 기능을 줄인 기업은 많지 않다.

예를 들면 주간 보고서, 월간 시장 예측 보고서, 일상적인 전략 기획과 같이

조직이 원활하게 운영되기 위한 지속적인 활동이 여기에 속한다.

이런 기능을 줄이는 것은 한 명 한 명의 직원이 걸린 문제인 만큼 쉽지만은 않다.

‘2’는 사업의 가치를 명확하게 증진시키는 진정한 의미의 생산적인 활동은 전체의 20%에 불과하다는 것을 나타낸다.

이들 활동은 사업의 성공을 견인함에도 불구하고 그 비중은 20%에 그친다.

이렇게 중요한 활동의 비중이 20%밖에 되지 않는다는 게 의아스러울 수도 있겠다.

그러나 잘하는 기업이라도 이 정도 수준이며, 대부분은 이 정도의 비율을 맞추기 위해 고군분투하는 게 현실이다.

20%라면 일주일 중 하루에 해당된다.

이론적으로는 5명의 화이트칼라 직원 중 한 명만이 실질적인 가치 창출에 기여하고 있다는 의미다.

따라서 경영진은 이를 인지하고 이들 직원들에게 적절히 보상할 필요가 있다.

‘1’은 조직 내 10%에 해당하는 ‘가치 파괴’ 활동의 비중이다.

생산성 측면에서 보자면 여기에 해당하는 직원들은 직장에 출근하지 않는 것이 오히려 조직의 생산성을 지키는 데 도움이 된다.

이들은 조직의 가치를 파괴하는 활동으로 다른 직원들의 시간과 업무까지 방해하기 때문이다.

예를 들면 전혀 팔리지 않는 제품을 기획한다거나, 직원의 시간을 낭비하는 회의를 소집한다거나,

이미 결정된 사항에 대해 이의를 제기하거나 다른 부서에서 반론 보고를 쓰도록 야기하는 보고서를 작성하거나,

조직문화를 저해하는 사담을 퍼뜨리는 행위 등이다.

이런 행위는 다른 사람들의 생산성까지도 저해하기 때문에 실질적인 여파는 10%보다 훨씬 크다.

이들 직원 또는 이런 활동을 줄일 수 있다면 비용은 10% 줄이고, 생산성은 10% 이상 높일 수 있을 것이다.

1과 4의 효율성만 높여도 조직 생산성은 배가될 수 있다.

[출처 매일경제 이성용 베인앤컴퍼니 사장 칼럼]

4,3,2에 대한 이야기는 미스터모도 들은적이 있습니다만,

마지막에 나온 1, '가치파괴'에 해당되는 얘기는 저도 처음듣는 부분이군요.

가만히 생각해보면 일리가 있는 내용인것 같습니다.

어쩌면 그 1의 '가치파괴'때문에 4에 해당되는 '조직내 직원간 교류에 필요한 활동'이 더 늘어나는게 아닌가 생각됩니다.

그만큼 1의 '가치파괴'활동의 영향력이 큰것 같습니다.

실제로 회사생활중에 회사의 경영상황이 어려워지고 분위기가 나빠지면

직원들 사이에서 많이 하는 얘기들이 있습니다.

바로 구조조정에 대한 걱정과 빠져나가는 유능한 인력들에 대한 운영진들의 관리미숙에 대한 지적일 것 같습니다.

개인적인 경험으로는 위에서 언급된 1의 '가치파괴'활동에 대한 영향력이

조직의 불안정성이 높을때 더 영향력이 커지는것 같고,

그만큼 직원들의 불안감으로 이어져서 결국 4의 비용도 커지는것 같습니다.

언젠가 제가 아는 CEO분께서도 회사사정이 어려워져서 빠져나가는 지출을 줄이기 위해

허리띠를 졸라맬것을 직원들에게 요구하지만, 상황은 더 악화되기만 한다고 하더군요.

열심히 노력하는데로 왜 나아지지 않는지 모르겠다고 하더군요.. (이럴때가 정말 힘들죠. ㅠㅠ)

아마도 그런 이유때문이지 않을까 합니다.

매출이 줄어든 만큼 지출도 줄여야 되는데, '가치파괴'의 영향(분위기)때문에 유지비용이 상대적으로 늘어나는게 아닌가 생각해 봅니다.

직원이 1명이든 1000명이든 조직을 운영하시고 계시다면,

이러한 불안요인과 상관관계에 대해서는 관심을 가지시면 좋을거라 생각됩니다.

촌에서 자란 경험으로 제가 가끔 다른이에게 하는 말이 있습니다.

사과가 점점 썩어가고 있을때에는 나머지 부분을 먹기위해서 썩은부분만 도려낼 생각을 하지말고

더 큰범위를 잘라내라고 얘기합니다. 왜냐하면 실제 사과표면에 드러난 부분보다 안쪽은 더 많이 썩어있기 때문이죠.

문제를 발견하고 고치려고 마음을 먹었을때에는 과감하게 도려내는 결단도 필요한것 같습니다.

그래야 남은 부분은 다시 칼을 쓰지않고 먹을 수 있을테니깐요. ^^

얘기가 또 많이 길어졌네요.. ㅠㅠ 안그럴려 했는데.

그래도 덧글,공감 남겨주시는 센스는 잊지 마세요~~ ^^ (안그럼 도려낼지 몰라요. ^ㅡ^)

이상 미스터모 였습니다. ㅎㅎ